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新形势下电力企业培训效果评估

  随着“三集五大”体系建设的深入推进与完善,国家电网企业系统的企业对于人力资源管理的集约化水平有了更深层次的要求。在教育培训工作中,人力资源管理者要意识到培训本身是一个不断发展的实践过程,培训效果的体现也是一个动态过程,不能寄希翼于立竿见影,更不能因评估对象一时的反复就轻易否定培训的成效。因此,建立一个完整的培训效果评估体系就显得尤为重要。  
 一、电力企业培训效果评估现状
 目前,以某检修专业企业为例,近四年教育培训经费的使用主要集中在岗位成才奖励、购买资料书籍、技能培训、赛前培训、一般培训讲座、一般学习培训等六个方面,而对培训效果评估投入几乎为零,主要原因是企业管理者没有意识到培训评估的重要作用,同时也由于效果评估工作操作繁琐,且工作量极大,短期内评估与业绩提升的因果关系不明显,因此在培训效果评估的投入上几乎为空白。具体分析情况如下:
 培训投入缺乏整体统筹安排,培训效果评估零投入。目前电力企业普遍培训任务较为繁重,培训专工忙于完成上级安排的培训任务,无暇安排专项人员进行培训调研和效果评估。该检修专业企业近四年的培训经费总额虽然在逐年递增,然而费用支出的六个方面并未呈现线性增长的趋势,经费投入前缺乏统筹安排。
 培训评估不够全面,考核方式和信息来源狭窄。大部分培训效果评估工作仅停留在培训过后的一个简单考试,事后不再做跟踪调查。而有些培训专工在选择评估的考核方式时往往显得过于狭窄;多数培训评估工作仅对培训中所授予的常识和技能进行考核,并没有扩展到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等方面。
 培训评估方法单一。培训效果的测评方法主要有定性和定量之分,但绝大多数企业只是在培训后以考试的形式来进行。然而,并非所有的考核内容都适合用考试的形式。加之,学员对考试有针对性, 这样使考试后的结果不能反映实际的情况。
 评估缺乏系统的记录管理。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录,而且记录大多是零散而无序的,这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析,也无助于下一步培训工作的开展。
 评估与实际工作脱节。做实培训工作,至少对其中的一些课程要进行三级评估(衡量培训前后的工作表现) 和四级评估(衡量企业经营业绩的变化)。但是,现在大多培训工作只做一级评估(观察学员的反应) 或二级评估(检查学员的学习结果)。造成这一现状的原因主要有以下两点:第一,几乎没有上司想这样做,因为他们不知道可以做这样的评估。第二, 三级和四级评估要求极其严格, 不仅需要大量时间而且花费很大。
 对于企业来说, 不仅要知道培训怎样花钱, 更要看钱花得值不值, 产生了什么效果。如果没有科学严谨的培训效果评估体系,那么培训效果也就无从保证。
 二、培训流程的分析
 一个完整的培训流程应该包括以下四个步骤:
 第一培训需求分析。培训项目设计者应该通过培训需求分析来明确学员在具体的常识、技能、态度上的缺陷并据此设计项目。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。
 第二培训课程设计。一定要有吸引力,要有超前意识,必须突出实用性和针对性,根据企业工作中的热点、难点,增添新的内容,优化课程设置。
 第三授课过程监控。在培训计划中要规定培训课程或活动的结果必须达到什么标准。一是培训教学准备工作要求培训师熟悉培训教材、教学环境、了解学员,选择有效的授课方法手段,保证培训教学的顺利进行。二是培训师在授课过程中,培训结构内容安排合理,突出重点、难点。三是在培训教学中,培训主管部门要制定规章制度与控制措施,以监督培训方案的贯彻落实。四是培训主管部门人员还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程,亲临课堂听课,现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲课水平,监督检查培训授课过程的正常进行。
 第四效果评估实施。决定培训效果主要有三个因素:培训师、培训内容和培训方式。其中最主要的是培训师。培训师要具备熟练的培训技能和精湛的业务常识、技能;培训内容应具有量体裁衣的针对性和适用性;培训方式应具有强烈的操练性、互动性和感染力。
 三、培训效果评估流程分析
 第一步,确定评估目的、量化评估标准。培训效果评估的目的在于改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效率。将培训对象在工作中表现进行数据量化,并收集整理分析,进一步形成标准,为下一次培训做好准备。
 第二步,设计培训评估方案。培训评估方案的有效度决定了评估结果的可信度,提高有效度的方法分为前测和后测、利用对照组、随机抽样等。前测与后测的方法在培训前后都对学员的某一水平或能力进行测试,优点是便于对培训效果进行比较。有对照组的前测与后测是指在培训前后分别收集培训组和对照组的水平,该种方法能更加准确地判断培训效果,但是操作繁琐。
 第三步,收集培训效果评估信息及数据分析。根据柯克帕特里克的四层次评估模式,培训评估可分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次,反应层和学习层属培训过程评估,行为层和结果层则强调效果评估。
 电力企业人力资源管理者应学习借鉴先进管理经验和模式,制订包含培训质量与效果、培训管理与服务、培训项目开发和质量跟踪与持续改进等四个一级质量评价和若干二级质量评价指标的质量评价指标体系,建立由学生(学员)、主办单位(部门)、送培单位和评估委员会为评价主体,按班级(项目) 进行四级测评的质量评价方法。
 第四步,应用培训评估结果。企业中有四种人是必须得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员,他们需要这些信息来改进培训项目。管
 理层需要得到评估结果,以此决定培训项目的未来。第三个群体是受训人员,他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。第四个群体是受训人员的直接经理,要掌握评估结果便于策划下一次培训的内容与方式。
 四、科学践行培训效果评估
 对全年的教育培训做合理的统筹安排。在组织机构发生重大转变,人力资源工作的重心向集约化转移的今天,电网企业应首先根据生产安全、经营管理、战略发展的需要,对培训经费的使用进行导向性划分。例如,作为专业检修企业,技能培训的投入比例应该是金额最大并且逐年递增的,随之购买资料书籍以及岗位成才奖励的费用也应是一个上升的趋势。培训讲座、赛前培训以及学习培训都是对主营业务起直接推动作用的。
 适时增加培训后评估的投入。作为人力资源集约化管理的践行者应该在认知上使培训者以及受训者了解到培训评估的重要性,意识到培训及其效果评估是一个长期持续的过程,只有从意识上接受了培训效果评估,并且了解其重要性后,大家在时间和资金上的投入才能更有实际意义。
 完善效果评估考虑因素,用正确的方法做正确的事情。在认可了培训评估工作的意义后,人力资源管理者要用科学的方法去考虑和处理实际操作的问题。关于反映学员对培训项目看法的反应层,常用的评估方法是问卷法,这也是大家以往止步于此的地方。学习层次是培训效果评估的第二层次,其评估的关注点在学员对常识、技能、原理、技术等的掌握程度。行为层次的评估比反应层、学习层次上的评估要难得多,行为层次的评估时间在培训活动结束后3-6个月进行,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训时学到的常识。结果层次评估企业的经营业绩与培训活动的关系,即培训活动的投资回报率,结果层的评估上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好了,可以通过一些指标来衡量,如设备故障率、事故率、工作质量、员工士气、优质服务等,通过对这样一些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。

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