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基于价值链的电网企业人力资源管理提升探讨

  随着人力资源理论的发展,电网企业的人力资源管理体系建设也经历了传统人事管理、现代人力资源管理等阶段,在企业内部形成了比较完善的人力资源管理体系,对电网企业的快速发展发挥了一定作用。
  但人力资源体系建设也逐渐进入一个瓶颈,特别是企业目前进入到战略性人力资源管理阶段,在体系建设的系统性上,在对企业发展强有力的支撑上,在对满足员工高层次需求上,存在一定的差距,员工主动性和创造力的发挥受到了一定的限制。为了实现电网企业“一强三优”的战略目标,需要对人力资源管理体系进行系统整合提升,充分发挥其人才支撑、员工激励等作用,显得尤为重要。本文将从价值链管理的角度,对人力资源管理体系的系统性建设,提升人力资源管理价值,进行一些初步的探讨,以助力电网企业的发展。
  一、目前人力资源管理建设存在的主要问题
  (一)工作缺乏系统性
  目前企业人力资源管理工作零散和不系统,主要体现在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的,或者根本没有建立起完善、科学合理的人力资源管理体系,人力资源工作的展开,只是做了整个人力资源管理体系内的一部分工作,或是没有整体目的地为工作而工作,造成人力资源管理工作的绩效不理想。其次主要是人力资源管理与整个企业的管理体系没有紧密有效地结合起来,人力资源管理工作没有站在整个企业的整体高度,去思考企业人力资源工作的范围和工作内容,人力资源管理工作无法对企业整体的管理工作形成更加有效的支撑。
  (二)工作模式停留在职能管理
  现在很多企业仅仅从企业内部职能角度关注人力资源管理,例如招聘、考核和奖励等,是典型的以事物为中心的静态人事管理,停留在简单的职能管理上,没有承担起人力资源管理作为内部管理部门对业务部门提供服务和支撑作用,缺乏企业战略的洞察力,无法与企业的业务流程发展结合起来。
  二、价值链的定义
  哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
  三、人力资源价值链的基本内涵
  人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,第一个环节是“价值创造”,强调的是创造要素的吸纳与开发,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过培训开发提升员工的价值;第二个环节是“价值评价”,强调的是要建立科学的价值评价考核体系,通过价值评价体系及评价机制的确定,使人才的贡献得到承认,使企业形成凭借能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。这一体系包括岗位评价和绩效考核等;第三个环节是“价值分配”,“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、福利,还包括职业发展、培训学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,从激励的角度看,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,创造更多价值,从而为企业带来更多的利益。人力资源价值链管理是基于协作的机制和策略,把人力资源的业务职能联系在一起,充分发挥人力资源的巨大作用。
  四、基于价值链管理的人力资源管理提升思路
  (一)做好内外部环境分析,夯实工作基础
  从外部环境看,企业外部环境的作用突出表现为电力科学技术发展与劳动立场的变化。通过分析投入电网企业中新技术需不需要进一步投入研究,掌握该项生产技术需要怎样的人力资源结构,从而做出招聘、内部培训或者劳务外包的决策。同时,人力资源管理部门制定战略规划除了需要具有前瞻性和预测性,还对劳动力的要求越来越高。企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源,确保所得的人才不为电网技术的发展而被淘汰。
  从内部环境看,要做好内部微观环境分析,盘点内部人力资源状况,清楚掌握企业内部现有员工的数量、能力结构等,发现由于外部环境的变化以及企业新任务所造成的人力资源数量以及结构性的缺口,从而找出招聘要求以及培训需求点,有效应对电网技术和劳动力的环境冲击。
  (二)做好人才管理,夯实价值创造源泉
  1.做规划,科学制定人才建设目标
  “凡事预则立,不预则废”,做好人才建设的目标,是加强人才工作的第一步。根据国家电网企业在2009特高压输电技术国际会议上公布的方案,国家电网企业已按照统筹规划、统一标准、试点先行、整体推进的原则,在建设由1000千伏交流和±800千伏、±1000千伏直流构成的特高压骨干网架、实现各级电网协调发展的同时,围绕主要环节和信息化等方面,分阶段推进坚强智能电网发展,计划到2020年,使电网的资源配置能力、安全稳定水平,以及电网与电源和用户之间的互动性得到显著提高,确保2020年保障全面小康社会建设对能源和电力的需求。因此,企业不仅要动态制定出人才开发的短期目标,还应根据企业战略、电网规模的发展、技术的发展、机构的变革等多重因素,以及目前的人力资源现状,制定出三年、五年或更长远的目标,使人才开发与企业同步发展,充分保证企业可持续发展。在人才开发中既要突出高级管理人才、高级技术人才,又要注重培养应用型人才,注重提高职工的整体素质。
  2.强定员,科学确定人才引进计划
  根据电网企业的生产装备、技术水平、劳动组织等条件,动态制订《企业劳动定员标准》,推进人力资源管理标准化建设。把劳动定员作为电网企业人才需求预测和编制年度劳动用工计划、工资总额的重要依据,对用工总量超员的单位,原则上要按照“零增长”或“负增长”编制年度劳动用工计划,同时对超员人员降低工资总额下达标准,以制度为牵引,促进基层各电网企业自觉主动合理招聘人员,严格控制用工总量,调整人员结构,优化生产组织模式,提高装备技术水平,合理配置人力资源,不断提升队伍素质,实现按定员定额组织生产,持续提高劳动效率和经济效益。
  3.定岗位,科学招聘选拔人才
  岗位管理是企业人力资源管理重要的基础性工作。运用现代企业人力资源管理方法,按照职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则,动态优化企业岗位体系,明晰企业岗位的名称、分类、属性以及岗位标准、说明书等,为科学合理编制人力资源规划计划、优化劳动用工策略、促进人力资源合理配置、建设员工职业发展通道和开展绩效评价等奠定基础。特别在企业招聘、选拔的方面,通过岗位管理,以岗位说明书的形式对岗位的性质、特征,以及担任此类工作应具备的能力、资格和条件做出详尽的说明和规定,为企业明确招聘的对象和标准,在开展人员招收、选拔和聘任的考评时,避免盲目性,从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
  4.强培训,科学提高人才价值
  创新培养方式,本着“缺什么,补什么,干什么,练什么”的原则,进行分层施教,努力达到学以致用,用以促学,学用相长。一是要以常识转型为目标,分层施教,增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才,实现由能力型向常识型的转变;对新进企业的大中专毕业生,实现由常识型向能力型的转变;对于现有拔尖人才,实现由能力型向创新型的转变。二是要以岗位培训为手段,固强补弱,增强人才培养的针对性。对新进人员实行岗前培训,确保胜任本职工作;开展专项业务培训,提升实务技能;实施领导素能培训,提高领导力;三是强化实践锻炼育才,采取关键岗位上进行锻炼等方式,在实践中培养人才,引导各级人才学业务、练业务、比业务,不断增强业务技能。
  (三)做好价值评价,夯实价值分配基础
  1.实施岗位评价,实现分配内部公平
  实施岗位评价是实现企业分配内部公平的重要手段。岗位评价所体现的价值是岗位固有价值,不随人的改变而改变。岗位评价以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准,以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。
  电网企业要建立岗位评价体系和常态工作机制,根据电网企业战略发展的层层分解,采用因素比较法、要素计点法确定岗位的工作职责、内容、任职资格等。其中任职资格必须体现电网业务发展所要求的创新能力、适应能力等要素,并且要适当提高这些要素的权重。进行岗位评价后,企业依照岗位评价的结果确定管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行岗位等级的设计, 充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别。
  2.实施全面全员绩效管理,实现价值分配公平
  企业在投入人力资源要素并创造价值以后,客观的衡量这些价值的大小需要一定的评价标准与方法。绩效管理系统是一个动态的系统,由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个相互联系的环节组成;绩效管理体系是对企业整体绩效进行促进、监控以确保企业战略目标实现的完整系统,是管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上达成共识的过程。通过实施全面全员绩效管理,客观评价员工创造的价值,同时合理应用考核结果,将年度、月度绩效管理结果作为薪酬激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(职务升降、人员调配)的评判标准,实现价值分配公平,建立企业“岗位靠绩效、薪酬凭绩效、工作求绩效”的机制导向和学问氛围。
  (四)做好价值分配,夯实企业激励效率
  1.建立外部公平的宽度薪酬体系,持续保持激励效果
  电网企业要保留人才和激励人才,在企业价值分配上,首先需要支付较高的薪酬福利待遇,让在电网企业工作的员工产生优越感,以保持他们的工作满意度和工作效率。因此,企业在确定薪酬福利水平时,要关注社会劳动力市场的工资水平,实现外部公平性。其次电网企业作为技术和常识密集性企业,倾向于实行能力与绩效相结合的薪酬制度。从职位价值上分析确定能力等级,并对应薪酬等级。薪酬等级在价值评价的基础上建立起来,实行宽带薪酬等级可以打破传动的等级思想,员工即使没有获得更高的职位,只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬,从而鼓励员工充分发挥其才能,促进员工绩效和企业整体业绩的共同发展。
  2.做好职业生涯发展规划,保持畅通的成长通道
  企业价值分配不仅局限于薪酬的形式,还包括职业发展、培训学习等。其中最重要的一个方面是职业生涯发展。根据需求层次理论,人们的最高需求是自我实现需求,特别是高学历员工尤其注重个人成长和自我价值的实现。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职,直到最后完全退出劳动这样一个完整的职业发展过程。基本上,员工更愿意为那些能给他们以引导的企业效力;留住人才的上策是尽力在企业里扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中问员工,他们心中有什么职业发展目标,然后就帮他们制订计划以达到目标。
  国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案,为员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路。宝洁企业在近年的历史上一直延续使用内部晋升制度,通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才。企业设立了职业发展辅导人制度,上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人帮助新员工根据企业发展和自己的情况,如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

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